精益生产系统学习 第6课：工作教导案例

在什么情况下需要工作教导？

1、工作安排，下属是第一次接触这个工作时

2、工作安排后，下属首次完成的任务不符合管理者期望时

3、新员工到岗后，对工作不熟悉时

4、客户需求变化后，按照新的工作方法工作时

5、发生异常后，制定预防措施的落实时

6、导入新的一项业务，如精益咨询项目时

……..

谁最合适做工作教导者，教练？

1、公司业务认证的专家，班组长中考评的卓越班长，作业员中认证的多能工

2、精益咨询老师

3、领导？

案例1：孩子学习教导 加减法 教学：

妈妈：1+1=？

小孩：=2

妈妈：1+1+3-1=？

小孩：=5

妈妈：我去三个水果店分别买了1个苹果，1个香蕉，3个西瓜，回来给爷爷1个西瓜，我手里有几个水果？

小孩：???

如何正确教学？？？

一、准备工作：

1、小孩子的玩具:卡片10张+10张

2、轻松的环境

二、工作教导-规则讲解和示范

1、讲解卡片数量10张；

2、讲解重点，作业按时完成，可以奖励2张/次；作业未按照完成，扣除3张/次

如，连续2天作业完成好，奖励6张，此时你有10+4=14张，有1天作业完成不好，减去3张，14-3=11张

3、讲解理由，学习符合要求有激励，不符合要求，有失去。

三、孩子示范

设定不同条件，如作业完成1天，未完成3天，卡片是多少？

四、总结

鼓励，回到课表知识点讲解。

案例2：精益咨询顾问老师工作教导

可以尝试用工作教导四阶段解读说明？

A3 书中拣选：

第一手实践安排你的学习的作业。在那里，我观察了日本同事是如何通过A3被辅导和辅导别人的，包括我在内，这是公司中最常见和最通行的一种管理工具。我和我的同事几乎每天都要写A3，有时说笑，有时郁闷，似乎我们经常要改动10次以上才能过关。我们编写、修改、撕掉重写、讨论甚至咒骂。所有这一切，都是为了明确我们的思考、从他人处学习、通报和辅导他人、汲取教训、落实决策以及进行反思。每年，我看见新的高校毕业生进入丰田，坐到他们新的办公桌，都会有一份空白的A3、一个辅导员和安排他们负责的一个问题或项目。头几个月，他们都会被用A3思维进行辅导，他们试图知晓如何下去观察理解事物的客观规律、如何分析以及如何采取有效措施去合理应对并改善现状。

我自己感悟最深的是，我的老板告诉我:千万不要告诉你的手下做什么，你一告诉，就把他们应该负责的职责取消了。这句话，解释了丰田并不是一个依赖“权力”，而是依赖“职责”运作的公司。几乎所有的组织(尤其是大公司)都是由许多部门跨部门运作的，这导致在这种框架中，经常发生责任不清、决策不明和员工士气低下的现象。

制造业工作，为什么每一个人需要学习精益生产？可以不可以不学？我们知道，不管在制造企业哪个部门，产品最终都是由生产现场加工完成，那么各个部门和生产的关系是什么？制造企业生产系统100多年的发展历程是什么？未来走向是什么？读史使人明智，回顾企业生产走过的路，从TPS的生产模式中探究生产的真相，理解每个制造人都必须要学习精益生产。

当理解了精益的价值，必要性。企业经营和我们各部门的业务关系又是什么呢？需要通过展战略部署，方针指标拆解，绩效闭环。价值流设计课程中理解，结果，过程，落地的这一套方法。说白了，每一个部门，每一个企业工作者都是战略执行的一个单元。

回顾历史，了解福特生产方式,知其所以然：

《福特自传：不忘初心，进无止境》，书中讲述了丰田第一条流水线的产生过程：

1913年4月1日，我们第一次试验了一条装配线，我们用它来试验装配飞轮磁石电机。首先在一个小范围内实验所有想法，我们将会采用任何一种一旦被我们发现得更好的方法，但我们必须能绝对肯定新方法将比旧方法好，只有这样才能进行大的变革。我相信这是安装在生产上的第一条流水线，它来源于芝加哥食品包装厂中使用的加工牛排的空中滑轮。我们以前用常规的方法装配飞轮磁石电机时，一个工人做完全部工序，一天9个小时能装35—40台，平均每20分钟组装一台。后来，他所做的全部工作被分解成29道工序，这样装配时间被减少到13分10秒。

1914年，我们把流水线的高度提高了8英寸，装配时间又降低到7分钟。后来对工作行动速度的进一步提高，又使时间降低到了5分钟。”

亨利·福特在1915年完成了福特生产方式的实施，最终实现60S节拍生产。

部分课程模块介绍如下：